a.la connaissance des besoins des clients et des marchés géographiques dans lesquels la firme opère X
b.la volonté de conquête de nouveaux clients et d'augmentation des parts de marché
c.une volonté de forte croissance après une phase de ralentissement des activités
d.la mise en œuvre d'une rupture technologique
32. Les impacts du choix de la stratégie de spécialisation sont :
a.de procurer un avantage de coût lié à l'expertise et au volume accumulé par l'entreprise X
b.la détérioration des profits à cause de la dispersion des ressources et d'absence d'optimisation des processus internes
c.le faible pouvoir de négociation auprès des acheteurs et des fournisseurs lié au faible volume d'affaire réalisé par la firme
d.la détérioration de l'image de la firme
33. Les conséquences possibles du choix de la stratégie de spécialisation sont :
a.le risque de dépendance à un seul domaine d'activité et à un seul type de client et de zone géographique X
b.une meilleure pratique de la politique de responsabilité sociale de l'entreprise
c.de créer une image de généraliste auprès de la clientèle
d.d'augmenter le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs
34. L'objectif stratégique d'une diversification liée est:
A. de développer une activité qui entretient des points communs avec l'activité initiale X
B. de partager et valoriser des ressources et compétences utilisées communément X
C. d' obtenir des effets de synergies entre activités X
D. de diversifier le portefeuille d'activités de l'entreprise X
35. La stratégie de diversification nécessite :
a.D'avoir confiance en l'avenir
b.De nouvelles compétences à acquérir X
c.La stabilité des marchés financiers
d.D'avoir un profil de leadership visionnaire
36.La stratégie de diversification liée s'appuie sur :
a.La connaissance de l'environnement externe
b.L'utilisation de différents « pivots » internes X
c.Le profil entrepreneurial du dirigeant
d.Les stratégies antérieures
37.La réussite d'une stratégie de diversification non liée repose sur :
a.L'exploitation des ressources et compétences
b.L'exploitation d'une logique dominante X
c.L'exploitation des salariés
d.L'exploitation de l'environnement externe
38. L'étude de l'histoire des firmes montre que la stratégie de diversification mène à une stratégie de
a.Exploration
b.Exploitation
c.Recentrage X
d.Confirmation
39. L'analyse des groupes stratégiques consiste à :
a.repérer les pressions macro-environnementales
b.étudier le positionnement des concurrents selon différents critères X
c.imaginer les enjeux futurs d'une industrie
d.évaluer l'intensité de la concurrence
40. Quels facteurs conditionnent la sélection des variables comme variable pivot dans l'analyse PESTEL :
a.la probabilité d'occurrence d'une évolution et l'importance de son effet sur l'avenir du secteur
b.les barrières à l'entrée X
c.la politique gouvernementale et la différenciation des produits
dla structure des coûts et l'image existante
41 Le modèle de cinq forces permet au stratège :
a.d'identifier les menaces concurrentielles les plus significatives X
b.d'évaluer et expliquer l'intensité de la concurrence et le niveau de profit moyen d'une industrie X
c.d'analyser la dynamique concurrentielle X
d.d'analyser la performance des firmes concurrentes
42. Pour identifier les facteurs clés de succès, il faut :
a.analyser le portefeuille des produits de l'entreprise
b.repérer les groupes stratégiques
c.repérer les activités, processus, aptitudes, capacités et ressources de l'entreprise
d.comprendre les pressions concurrentielles dans une industrie considérée X
43. Afin de comprendre les enjeux futurs d'une industrie, le stratège peut avoir recours à :
a.l'analyse des facteurs clés de succès
b.La méthode des scénarios X
c.la chaîne de valeur
d.les modèles des cinq forces
44.Le macro-environnement se réfère :
a.à la rivalité au sein de secteur
b.aux 5 forces de Porter
c.aux facteurs clés de succès
d.aux dimensions PESTEL X
45. Un FCS est :
a.Une dimension interne aux organisations
b.Un facteur qu'une entreprise doit maitriser au risque de voir sa performance décliner X
c.Spécifique à chaque organisation
dUne dimension prospective de la stratégie des organisations
46. La menace des entrants potentiels varie en fonction :
a.Des ressources et compétences de l'entreprise
b.des barrières à l'entrée X
c.Des groupes stratégiques
d.Des marges de l'entreprise
47.Appréhender les positionnements concurrentiels consiste à :
a.identifier les groupes stratégiques X
b.constituer l'hexagone sectoriel
c.élaborer une analyse PESTEL
d.analyser la chaîne de valeur des concurrents
48. Dans une analyse des groupes stratégiques, les variables d'analyse sont :
a.le niveau de performance des concurrents et la configuration de leur stratégie X
b.les dimensions PESTEL et les cinq forces de Porter
c.la probabilité d'occurrence des cinq forces et l'importance de l'avenir du secteur
d.le micro et le macro-environnement
49. L'analyse externe permet de mettre en œuvre :
a.une stratégie construite
b.une stratégie déduite X
c.une stratégie induite
d.une stratégie de rupture
50. Afin de construire l'hexagone sectoriel, le stratège doit réaliser :
a.une analyse des groupes stratégiques
b.une analyse des facteurs clés de succès
c.une analyse du Business Model
d.une analyse des cinq forces X
51. Le ticket d'entrée dans l'industrie est
a.Une barrière des ressources et compétences
b.Une barrière financière X
c.Une barrière commerciale
d.Une barrière infranchissable
52. Un espace stratégique vierge est:
a.Une opportunité stratégique X
b.Toujours intéressant pour les entreprises
c.Spécifique à une entreprise
d.Déterminé à partir du modèle des cinq forces
53. PESTEL veut dire:
a.Politique, Economique, Sociologique, Télécommunication, Environnement, Latitude
b.Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Légal X
c.Privé, Emploi, Situation, Tension, Ecologie, Légal
d.Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental, Libéral
54. Dans la chaîne de valeur de Porter, les activités de soutien ont pour rôle:
a.De maintenir l'appareil de production en bon état de fonctionnement
b.D'épauler les salariés en situation de souffrance au travail
c.D'assurer la promotion des produits auprès des clients
d.D'optimiser les activités principales X
55. L'efficacité dans la chaîne de valeur de Porter dépend notamment:
a.De l'implication des actionnaires
b.De la bonne interaction entre les activités X
c.D'une politique de lobbying offensive
d.De l'intensité concurrentielle
56. Comment Porter estime-t-il la valeur produite par l'ensemble de la chaîne:
a.A partir de l'ensemble des coûts des activités principales et de soutien
b.Par l'usage que font les clients du produit et/ou service
c.Par la somme que les clients sont prêts à payer le produit et/ou service X
d.Par la variation moyenne de l'action cotée en bourse
57. L'unité d'analyse privilégiée par l'approche Resources Based View (RBV) est :
a.L'activité
b.Le processus
c.L'actif tangible ou intangible X
d.Le secteur
58.Dans l'approche RBV, l'assemblage des ressources réalisé par l'entreprise :
a.Est spécifique X
b.Est dicté par les règles sectorielles
c.Dépend de la démarche qualité
d.Répond aux besoins d'informations des actionnaires
59. La gestion des ressources humaines est :
a.Une compétence clé
b.Une fonction opérationnelle
c.Un service important
d.Une fonction support X
60. La « connaissance » est :
a.Une ressource tangible
b.Un FCS
c.Une ressource rare
d.Une ressource intangible X
61 . VRIST veut dire:
a.Valorisable, Rare, Inimitable, Non subordonné, non transférable
b.Valorisable, Robuste, Inimitable, Non subordonné, non transférable
c.Valorisable, Rare, Inimitable, Non substituable, Non transférable X
d.Valorisable, Robuste, Inimitable, Non substituable, Non Tangible
62. L'analyse interne permet de mettre en œuvre :
a.Une stratégie construite X
b.Une stratégie déduite
c.Une stratégie induite
d.Une stratégie de rupture
63. L'analyse de la chaine de valeur permet de :
a.Identifier les activités valorisées par les clients X
b.Obtenir un avantage concurrentiel
c.Améliorer sa communication externe
d.Faciliter le processus d'apprentissage
64 . L'analyse des ressources et compétences permet de :
a.S'interroger sur la robustesse d'un avantage concurrentiel X
b.Identifier les opportunités stratégiques
c.Améliorer sa communication externe
d.Faciliter la coordination de la chaine de valeur
65.Pour protéger ses ressources et compétences on peut:
a.Déposer un brevet
b.Les ancrer dans la culture de l'organisation X
c.S'internationaliser
d.Faire une fusion
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